Por Oscar Alvarez de la Cuadra López
Han transcurrido 5 años desde la adopción de la última revisión norma ISO 9001:2015. A la fecha, entre muchos de los vericuetos que ha representado su implementación, así como su comprensión y adecuada interpretación, desde consultores, instructores y hasta los propios auditores que revisan la conformidad de muchos sistemas de gestión a la misma, la gran confusión sigue siendo entre cómo diferenciar entre una oportunidad y las mejora propiamente.
Empecemos por que la referencia entre uno y otro concepto están ubicados en lugares distintos de la propia norma. Por ejemplo, las oportunidades están referidas directamente en el elemento 6.1.2, bajo el encabezado 6.1 Acciones para abordar riesgos y oportunidades y la mejora, está dentro del capítulo 10.1 y 10.3. Con esta obviedad ha sido posible entonces que en muchas organizaciones se manejen en forma indistinta. Las oportunidades por otro lado son sujetas a su abordaje tal como se realiza con los riesgos. Las oportunidades son reconocidas pro muchos autores como desviación positiva o riesgo positivo, aunque en realidad la asociación con riesgo invalida la definición que por si misma debería resultar atractiva. Las oportunidades se persiguen en forma proactiva. El impacto de una oportunidad siempre será positivo. La cuestión es que en si determinación en muchas organizaciones ocurre que la prioridad son los riesgos, al igual que las debilidades y amenazadas que se desbordan en muchos análisis FODA y las oportunidades o se dejan hasta el final o de plano ni siquiera se toman en cuenta.
Al reproducir lo que la propia NOTA 2 de la norma establece que “Las oportunidades pueden conducir a la adopción de nuevas prácticas, lanzamiento de nuevos productos, apertura de nuevos mercados, acercamiento a nuevos clientes, establecimiento de asociaciones, utilización de nuevas tecnologías y otras posibilidades deseables y viables para abordar las necesidades de la organización o las de sus clientes.” Normalmente estas oportunidades pueden estar presentes en el entorno externo y con apoyo del análisis PESTEL pueden extraerse de aspectos políticos, sociales, económicos, legales, ambientales y tecnológicos. Revisemos algunos tupos de oportunidades:
- Fusión con un aliado estratégico
- Oferta de un nuevo servicio
- Transformación digital
- Alguna certificación o distintivo que haga la organización más competitiva.
- Innovación tecnológica
Así como en el caso de los riesgos, las oportunidades pueden determinarse a partir de cuestiones externas pero también las internas, esto es directamente de los propios recursos, desempeño de la organización, aspectos humanos, aspectos operativos, procesos del SGC. Imagine que RRHH decida automatizar el proceso de la gestión del recurso humano, mediante la adquisición de alguna aplicación, que lo facilite. Igualmente requieren determinarse criterios para su determinación, evaluación y selección, tal cual como ocurre con los riesgos, así como su re-evaluación.
Historia muy diferente es con el concepto de mejora, que por el hecho de referirla a oportunidades de mejora que muchas veces son referidas en auditorías externas, confunden enormemente a los usuarios de sistemas. Las mejoras, tal y como se requieren en 9.3, 10.1 y 10.3, tienen que estar orientadas a mejorar el desempeño de la organización. Este desempeño puede medirse directamente en indicadores, en eficiencia operativa, en el ambiente pata la operación de los procesos, en la seguridad, moral, entre muchos otros. La forma de tratar una mejora será sustancialmente diferente a la que se maneje con las oportunidades antes referidas. Los métodos y hasta formatos donde queda lo anterior consignado, son diferentes, La mejora puede aterrizarse con muchas metodologías (Kaizen, Six Sigma DMAIC, Lean, QC Story 1 y 2, Kakushin, Evento Kaizen, Teian Seido, Buzones de propuestas proactivas, Mejoras Rápidas, etc,) y el hecho de que la norma requiere que la mejora sea una actividad recurrente, implica que se cuente con un ambiente que fomente la cultura de mejora ya hablando en sí propiamente con una estructura, esto es el sistema que permita la mejora y que no la conveirta en el sabor el mes, sino en una forma de vida en la organización. Esto incluye desde la metodología, comunicación, capacitación, sistema de reconocimientos, criterios de selección de mejoras.
Aquí indicamos ejemplos de algunas mejoras reales[1]:
- Implementar empaque retornable rígido con el proveedor.
- Rediseño de un proceso de soldadura.
- Incrementar eficiencia de balanceo de acuerdo a tiempo Takt en línea de producción.
- Disminución de tiempo de cambio por ajuste
- Reducción de scrpa y consumibles en planta.
- Eliminación de rebaba en moldeo.
- Implementación de poka yoke para reducir defectos de fabricaciòn.
Como puede colegirse, con esta somera explicación resultara más claro diferenciar ahora entre una oportunidad con la mejora entre uno y otro, aunque en muchas auditorías y sistemas de gestión de la calidad aun certificados, el error siga siendo persistente y se presta a que la organización deje escapar tanto oportunidades estratégicas como de mejorar su eficiencia operativa, efectos colaterales de la aplicación y evolución progresiva de un buen sistema de gestión de la calidad.
[1]Tomado de casos de la Asociación Mexicana de Trabajo en Equipo (AMTE) y de la metodología Kizukai Kaizen.
