Por J. Oscar Alvarez de la Cuadra López
Un mal que se ha generalizado ante la realidad del envejecimiento que presentan muchos sistemas de gestión, algunos autores colocan la edad promedio de muchos sistemas certificados en 10-12 años de vida, ha sido hoy por hoy el tema del exceso de la documentación de los mismos.
Cuando se practica un análisis de causa raíz ante un problema que se ha convertido en un verdadero lastre para muchos sistemas y que le han dado a ISO 9001 su bien ganada reputación de una burocracia excesiva en las operaciones, podemos enlistar muchas, desde las más obvias hasta algunas que no se antojan tan plausibles. Iremos revisando cada una de ellas.
Miedo
Si, en efecto, no el miedo en sí a implementar un sistema de gestión como ISO 9001, que es el más común en el contexto empresarial, sino a los auditores. Y este miedo mal lo encauzan, tanto representantes de la Dirección mal entrenados en los requisitos de la norma ISO 9001, como consultores que en un afán de protegerse las espaldas y además aumentar sus tiempos de intervención y consecuentemente engrosar sus ingresos, endosan la nada atractiva tarea de documentar absolutamente todo a sus clientes y caer en la máxima de más vale que sobre y no que falte. Todo esto en suma es por una sobre interpretación de los requisitos la norma.
Software que hace de todo.
Hay muchas empresas que en su momento hicieron negocio de la holgazanería y falta de compromiso en muchas empresas, en donde les ponían en la mano la implementación casi instantánea de sistemas de gestión de la calidad prefabricados, listos para su consumo. La regla era modificar el nombre de la empresa ficticia que aparecía en todas las plantillas provistas en la aplicación de software, unas adecuaciones menores y voilá!, el sistema quedaba listo. Los fabricantes de estas soluciones “off the shelf” como le llaman los estadounidenses, trataban de ser tan genéricas que la cantidad de formatos y procedimientos que se incluían, rebasaban con mucho lo que realmente era requerido en cada caso. Se generaba una documentación de amplio espectro, como los antibióticos que aún si se trata de una enfermedad menor, prescriben muchos galenos sin importar los efectos en el sistema digestivo, pero que aún con un resfriado menor como con una temible salmonella, obraban el mismo efecto.
Se tienen otros desarrollos de software que están abocados a automatizar varias actividades repetitivas de gestión del propio sistema, que igualmente habían más complicadas las actividades y generaban un oneroso desembolso por parte de las empresas esperanzadas que los mismos les permitieran irse por la ruta más corta para el ansiado certificado.
Auditores
Nuestros amigos los auditores de organismos de tercera parte, son quienes quizá más alientan a las organizaciones a llenarse de documentos que les aportan poco o ningún valor a sus operaciones. ¿Cuántas veces no hemos escuchado frases como, “oiga y no le convendría tener esto documentado”? Tenemos también muchos auditores que como yo llevamos ya varias primaveras en el negocio y fuimos expuestos a la aberración más grande que ha tenido ISO 9000 en su conjunto y fue la llamadas versiones 1987 y 1994, que requerían procedimientos documentados en cada uno de sus requisitos. Cuando se carece de un conocimiento sólido sobre la verdadera intención de ISO 9001 y se desconocen principios tan básicos como el balance de documentación o el fundamento de la documentación que bien se explica en la ISO 9000:2005, los auditados son presa fácil y siguen con la creencia de que enfrentarse a un auditor con argumentos sólidos representa “defender lo indefendible.”
Desconocimiento de documentos de guía para la actividad
Muchas empresas son asesoradas con la idea de que sólo existe una norma y esa se llama ISO 9001, pero en muy pocas ocasiones los que somos consultores abrimos a nuestras empresas asesoradas el abanico de diferentes apoyos para transmitir el conocimiento de manera más ágil y que las organizaciones tengan medios para reforzar su conocimientos sobre el tema.
Me refiero a la norma ISO/TR 10013, que es la guía para documentación de sistemas y la guía publicada por el comité técnico 176 de la ISO, denominada la N525 sobre documentación de sistemas, donde exponen de manera muy clara de que la documentación es un fin y no un medio.
Falta de políticas e indicadores claros para evitar la proliferación documental
Hay organizaciones que simplemente no ponen freno y la proliferación de documentos se vuelve una verdadera pesadilla. Y los infractores tienen nombre y apellido y estos son los encargados de procesos de realización u operativos. Y los niveles de documentación donde esto tiene su mayor auge es en el nivel 3 de documentación en específico con instrucciones de trabajo y formatos.
¿Qué hacer entonces?
Actualmente se ha aplicado con gran éxito los principios de Fabricación Esbelta o Lean, al esfuerzo de la documentación. He tenido la oportunidad de impartir Talleres de Documentación Esbelta, donde los principales asistentes son representantes de organizaciones con sistemas de gestión que llevan años certificados y en donde jamás los organismos de tercera parte han dejado una sola recomendación de eliminar todo el lastre de sistemas documentales excesivos.
El principio que manejamos es de identificar los 7 desperdicios, tal cual y como se les enseña a los practicantes de la filosofía Lean en sus empresas. Estos 7 desperdicios se resumen con un acrónimo muy fácil de recordar: (R) Retrabajo (E) Esperas, (S) Sobreproducción, (T) Transporte, (A) Almacenes y (M) Movimientos y (E) Exceso de Actividades.
El resto de la actividad que debería tratarse como una mejora importante en la organización, es generar un plan de acción bien estructurado para reducir ésta documentación y que puede corregirse con el uso de una de las herramientas más populares y difundidas en el cajón de las herramientas Lean, que es la aplicación de las 5S. Cuando la organización detecta que el exceso de su documentación si representa un problema, ya se tiene la mitad del camino recorrido. El apoyo de la Alta Dirección y de un esfuerzo que debe ser funcional transversal y asignar metas cuantificables y realistas, representa el mecanismo para que esta estrategia no quede nada más en una buena intención y que los sistemas de gestión cumplan con el propósito para el cual fueron conceptualizados y que es el de apoyar a las organizaciones a reducir riesgos en cada una de las materias que tratan (calidad, ambiente, salud y seguridad) y que no se conviertan en una carga innecesaria para la operación eficaz de los sistemas implementados que de por sí, su utilidad ya es bastante cuestionada en el medio empresarial por las razones antes expuestas.
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